Интервью директора по развитию ООО "Группа Коммунальные технологии" Евгения Белоуса журналу "Эксперт Урал"
18 февраля 2013
Темп развития нашей компании — результат реализованных идей!
Увеличение ассигнований на проведение планово-предупредительных работ на 54 процента, расходов на капитальное строительство - в четыре раза, основной части заработной платы инженерно-технического персонала – на 20 процентов, сокращение штрафных платежей на 58 процентов – таковы лишь некоторые впечатляющие результаты трех лет работы холдинга «Группа Коммунальные технологии», руководство которого сделало ставку на интегрированную систему менеджмента. Почему было принято решение внедрить соответствующую требованиям международных стандартов систему менеджмента, чего это стоило и довольны ли достигнутым инициаторы «бюрократической революции» на управляемых предприятиях – рассказывает директор холдинга по развитию Евгений Белоус.
- Евгений Иосифович, о внедрении сертифицированных систем менеджментакачества, экологии и так далее говорится и пишется немало. Однако далеко не каждое предприятие, которое решило работать в соответствии с международными стандартами, может похвалиться такими показателями по истечению сравнительно небольшого срока. У Вас какая-то особая система менеджмента?
- Я думаю, дело в том, что у предприятий, которые получают сертификаты соответствия международным требованиям, бывают разные цели. В последнее время получением сертификатов действительно увлеклись многие компании. Другой вопрос – зачем. Кто-то, например, стремится получить крупные госзаказы. Для них достаточно самого факта наличия сертификата. В этом случае соответствующий документ просто покупают, а предусмотренная процедура сертификации превращается в формальность. Для нас сертификат не был самоцелью.
- А какую же цель преследовали вы?
- В «Группу Коммунальные технологии» входят три предприятия: ОАО «Энергосистемы» города Сатки, ОАО «Миассводоканал» и ООО «Златоустовский «Водоканал». Когда в систему ЖКХ пришел частный инвестор, они были, мягко говоря, не в лучшем положении. Например, «Миассводоканал» в 2007 году находился в предбанкротном состоянии. Обычным делом были отключения электроэнергии на объектах предприятия за неуплату и перебои в подаче воды потребителям, многочисленные аварии, длительные сроки их устранения, полная непрозрачность финансовых потоков из-за безграмотного управления.
Получив такое хозяйство, новые собственники прежде всего хотели уяснить, где находятся и куда надо двигаться. Для этого нужна полная прозрачность всех управленческих процессов. Территориальная разобщенность управляющей организации (она находится в Челябинске) и трех предприятий диктовала необходимость выработки системы дистанционного управления. Мы поставили задачу создать прозрачный механизм оперативного менеджмента.
Была и вторая цель. Изношенным сетям и другим объектам «коммуналки» требуется масштабная модернизация. Для реализации таких проектов нужны инвесторы. Но ни один грамотный инвестор в беспорядок вкладываться не станет. Сертифицированная и реально работающая, абсолютно прозрачная система менеджмента позволяет нам повысить инвестиционную привлекательность холдинга, уровень доверия со стороны потенциальных инвесторов.
- Задачка, видимо, была не из простых?
- Да, и мы об этом догадывались! В первую очередь решили, что будем внедрять систему менеджмента на основании требований ISO. Обратились к услугам консалтинговой компании, имевшей опыт работы именно с коммунальными предприятиями, в том числе с Санкт-Петербургским водоканалом. Он, как известно, флагман в коммунальной сфере по всем направлениям, и в этом тоже.
Затем нужно было разъяснить нашим сотрудникам, что и для чего мы планируем делать, обучить персонал основным методам, показать конечную выгоду предстоящей работы. Организовали и провели блок семинаров на тему разработки и внедрения системы менеджмента. Затем приступили к разработке самой системы. Ориентировались на процессный подход: выделили основные бизнес-процессы в холдинговой структуре. Процессы, обеспечивающие деятельность всего холдинга: управление финансами, закупками, персоналом, а также правовое, планово-экономическое обеспечение - вынесли на уровень управляющей организации. На предприятиях остались производственные, технологические и сбытовые процессы. Это позволяло прийти к единой системе управления.
Уже на этой стадии обнаружилась принципиальная разница между тем, что сотрудники привыкли считать процессом – некая цепочка деятельности в рамках персональной работы или работы всего отдела - и тем, что представляет собой процесс с точки зрения стандартов. Консультанты помогли разобраться.
Выделенные процессы нужно было задокументировать: прописать порядок действий, ответственность, сроки, кто, что, куда, зачем, кому. Первым стал стандарт по написанию стандартов – мы создали шаблон для написания стандартов в электронном виде.
- Звучит пугающе…
- Многим поначалу так показалось. Некоторыми сотрудниками такая унификация на первых порах была воспринята как бюрократическое помешательство руководства. Но по ходу дела быстро выяснилось, что наличие такого шаблона вообще упрощает процесс написания любого документа.
Сами документы тоже писались довольно сложно и долго, особенно когда работали над стандартами технического характера. Представители консалтинговой компании в тандеме со специалистами рождали эти документы с нуля. Консультанты знали теорию, наши специалисты с огромным опытом работы – практику. Были, конечно, и другие, более простые варианты – например, взять за основу уже разработанные документы питерского водоканала, но на это не пошли осознанно. Хотя мы и работаем в одной сфере, специфика производства отличается. Грамотнее было написать новые стандарты под свою специфику.
- Написать стандарты – это одно, а работать по ним – согласитесь, совершенно другое. Тем более когда речь идет о людях, годами и десятилетиями трудившихся в другой системе.
- Конечно. Иногда разработанные системы внедряются годами. А бывает, как мы уже говорили, что на написании стандартов все и заканчивается – бумаги легли на полку, дело сделано. Но мы решили, что совершенству нет предела, и поставили себе короткие сроки для внедрения разработанных стандартов – главное начать, а потом в процессе систему ведь можно оптимизировать. Было это три года назад. Через год мы сертифицировали свою новую систему управления.
На этапе запуска шло серьезное переучивание персонала – перестройка работы согласно требованиям разработанных документов внутри отделов и во взаимодействии, что оказалось особенно непросто. Все стандарты были предоставлены сотрудникам для исполнения, систематически проводились надзорные проверки, но в то время их выводы носили рекомендательный характер. Выявляя на этапе внедрения узкие места, никого не наказывали, задача была разобраться в причинах. Людям терпеливо объясняли, почему им же самим выгодно работать по-новому. Был учрежден совет по качеству, введена процедура проведения внутреннего аудита. Для этого специально обучили своих сотрудников.
Мы придумали и сейчас используем такой механизм: на планерках, в конце работы, еженедельно проводим тест на знание требований стандартов. Пишут их даже руководители высшего звена. Теперь им это даже интересно. Как-то в пятницу по окончании рабочего дня я застал начальника одного из наших отделов за чтением стандартов. «Почему, - говорю, - домой не идете - рабочий день окончен!» А он отвечает: «У нас в понедельник тест, не хочу оплошать, готовлюсь!».
- Но ведь не все же такие любознательные и сознательные? Наверное, и сопротивление было новшествам?
- А как же. Одна из причин – монопольный характер бизнеса, он расслабляет. Рынок сбыта известен. Вода потребителю в любом случае нужна, и он за нее заплатит – так думают некоторые. Позиция, с нашей точки зрения, не совсем корректная. Плюс наш российский менталитет. Так уж у нас принято - сопротивляемся всему новому, кроме повышения зарплаты и дополнительных отпускных дней.
Но мы помнили, что успех любого проекта обеспечивают два условия: приверженность руководства и вовлеченность персонала. С первым проблем не было, коль скоро мы добровольно взялись за это дело. Сотрудники наши должны были проникнуться необходимостью начать работать по-новому, понимать пользу от внедрения этой системы. Людей нельзя ломать, им надо терпеливо и последовательно разъяснить выгоду от введения новшества. И эту большую работу мы провели и продолжаем вести. Даже разработали карманную инструкцию силами преподавателей и студентов одного из учебных заведений Миасса. Постарались объяснить преимущества новой системы менеджмента интересно, доступно, на понятном всем языке. Ввели материальное стимулирование за особо успешное внедрение ИСМ. За нами, конечно, все равно пошли не все. Но часть персонала вдохновилась и активно включились в работу по разработке и внедрению стандартов.
- И уже можно говорить о каких-то результатах внедрения разработанной вами системы менеджмента?
- Говорить о глобальных изменениях пока рано. Три года – небольшой срок. Сегодня можно сказать, что наша система работает и постоянно улучшается, это подтвердили независимые сертификационные органы. Мы можем с полной уверенность сказать – поставленной цели обеспечить прозрачность управленческих процессов мы добились. В том числе абсолютно прозрачны все финансовые потоки.
Основное наше системное достижение, которого удалось достичь – перевести работу на принципиально другой, планово-предупредительный уровень. Раньше действовали по принципу: случилась авария – залатаем. А нужно устранять не единичную проблему, а ее причину. Это как с головной болью, всем понятный пример. Болит голова – выпил таблетку, ее действие закончилось – снова болит, и так можно «лечиться» бесконечно, в то время как куда эффективнее было бы найти причину боли и устранить ее. На советах по качеству, на внутренних аудитах мы этим и занимаемся – выявляем причины проблем и устраняем их.
Свою деятельность мы теперь строим через годовое целеполагание. То есть, раз в год ставим себе стратегические цели в каждой сфере: финансах, производстве, экологии, охране труда. Мы должны по каждому направлению улучшить свои показатели.
Исходя из поставленной цели разрабатываем комплекс мероприятий. Например, в сфере производства - снижаем себестоимость. Утвержденный тариф ограничивает объем ремонтных работ – в него заложены вполне определенные суммы на эти цели. Но за счет оптимизации процессов, установки энергосберегающего оборудования, проведения предупредительных работ мы добиваемся снижения себестоимости. Полученную дельту направляем на проведение дополнительных ремонтных работ, и за счет этого тоже получаем сокращение наших расходов. Выгода системного характера.
Мы довели до автоматизма процесс определения услуги несоответствующего качества. Каждый такой факт у нас фиксируется на нескольких уровнях, переводится в электронную систему, затем следует разбор полетов, выявление причины, устранение, о выполненной работе сообщаем потребителю. И если мы определили, что некачественная услуга была оказана по нашей вине, производим перерасчет. Согласитесь, пока что немногие коммунальные предприятия проводят перерасчет по собственной воле. Но руководством «Группы Коммунальные технологии» была принята в качестве одного из основных принципов работы ориентация на потребителя, и мы пошли на это.
Назову несколько цифр, которые характеризуют результат нашей работы. Средства, которые наши предприятия направляют на планово-предупредительные мероприятия, выросли на 54 процента. Расходы на капстроительство увеличились в 4 раза. Мы начали реализовывать среднебюджетные проекты. В Миассе, например, ведется масштабная реконструкция канализационных насосных станций - две КНС уже модернизировали, одна в процессе, проводится также реконструкция очистных сооружений.
Очень важный показатель: средний уровень собираемости оплаты за потребленные услуги по трем предприятиям по итогам 2012 года – 98,5 процентов с учетом разработанной дебиторской задолженности, в то время как среднероссийский – 92 процента. Сатка у нас в этом деле передовик, в минувшем году 100 процентов собрали!
Все мною перечисленные результаты, это так называемый моментальный эффект, который мы получили системно упорядочив работу, или попросту наведя порядок в управлении. Далее работа предстоит еще более плодотворная, необходимы будут масштабные изменения, чтобы добиться улучшения показателей!
- Выгода для холдинга просматривается. А что, все-таки, получили сотрудники, потратившие время и силы на внедрение новых стандартов (не считая тех, кто был премирован за особо активную работу)?
- Прежде всего работники холдинга получили уверенность в стабильности. Тот же «Миассводоканал»на протяжении долгого времени сильно трясло и будоражило, за 4 года три раза банкротились, семь раз менялся только исполнительный директор. Люди были как на пороховой бочке. За последние пять лет предприятие рассчиталось с долгами, перешло на авансовые платежи с энергоснабжающими организациями, добились значительных производственных улучшений.
Зарплата инженерно-технического персонала увеличилась более чем на 20 процентов. И это только постоянная часть. Разработано несколько механизмов, которые позволяют получить переменную часть: за обеспечение дополнительных доходов, за участие в мероприятиях внутреннего аудита, и таких механизмов много. Если есть желание – заработать можно.
Еще одна выгода – защита на производстве. Расходы на охрану труда выросли за два года в полтора раза. Приобрели средства индивидуальной защиты, огнетушители и т. п., обеспечиваем сотрудников всем необходимым. В 2012 году все рабочие места аттестовали.
- А что имеет от внедрения ИСМ ваш потребитель?
- Напрямую, конечно, потребителю трудно увидеть эффект от внедрения системы менеджмента. Но можно. Самое основное – бесперебойное предоставление услуги. Нельзя, разумеется, сказать, что отключений не случается вовсе, но по сравнению с 2007 годом – мало кто может пожаловаться.
Второе - повышение качества воды и обеспечения теплом (для Сатки).Все оказываемые услуги соответствуют нормативам. И если в сезон середины лета повышаются мутность, цветность исходной воды, используем другие реагенты и запускаем дополнительные фильтры, делаем все возможное, чтобы вода соответствовала требованиям СанПиНа. За рамки не выходим.
- А кстати, дорого ли обошлось разработать и внедрить систему менеджмента и уместно ли тут говорить об окупаемости?
- Были большие затраты двух ресурсов. Это расходы на консалтинговые услуги, ежегодную сертификацию, хотя в структуре оборота это средства небольшие. Но, пожалуй, самое главное – трудоемкость этого процесса. Для внедрения ИСМ было привлечено очень много персонала, затрачена масса рабочего времени.
По окупаемости – приведу один пример. Так называемые штрафные платежи по предписаниям надзорных органов за два года снизились на 58 процентов. Это уже позволяет говорить об окупаемости проекта. Как правило, ее срок составляет два-три года.
- Будет ли ваша система менеджмента теперь работать в автоматическом режиме, или потребует развития, совершенствования?
- На достигнутом мы не остановимся. В саму систему заложен принцип постоянного улучшения, мы просто не можем уйти от этого. Мы должны это показывать при ежегодном надзорном аудите.
Есть у нас и стратегический план развития. В числе других мероприятий в него включена реализация инвестиционного проекта при участии «Внешэкономбанка». Проект предусматривает привлечение значительных инвестиций под детально разработанные крупномасштабные проекты на строительство новых очистных сооружений и водозаборов, второй нитки Иремельского водовода и ряда других объектов. Сейчас мы находимся на заключительном этапе подготовки регламентных документов на уровне областного Правительства. Как только мы запустим этот проект (ожидаем в течение полугода)– это будет прецедент общероссийского масштаба. Качество и надежность услуг радикально изменится в лучшую сторону.
- Это, так сказать, развитие вглубь. А расширяться не планируете ли?
- Планируем(Евгений загадочно улыбается). Могу привести наш слоган. Он родился, когда начали запускать свой проект: качество не ради качества, а качество ради того, чтобы двигаться вперед. Сейчас, к примеру, готовы к дискуссии с представителями госорганов и руководителями ресурсоснабжающих организаций по предоставлению услуг в области эффективного управления и привлечения инвестиций.
- Значит, если бы вернуться на три года назад – вы снова бы взялись за реализацию этого смелого проекта?
- Однозначно!
Источник: журнал «Эксперт Урал» от
